Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) rappresenta il programma di utilizzo delle risorse del Recovery Fund messe a disposizione dall’Unione Europea per il finanziamento dell’iniziativa Next Generation UE.
Il PNRR, al quale sono destinati circa 196 miliardi di euro, si articola su tre assi strategici relativi a:
digitalizzazione e innovazione
transizione ecologica
inclusione sociale.
I tre assi strategici sono declinati in sei macro-missioni, cioè in sei aree di investimento: i) digitalizzazione ii) innovazione, competitività e cultura iii) rivoluzione verde e transizione ecologica iv) infrastrutture per una mobilità sostenibile v) istruzione e ricerca vi) inclusione sociale; salute.
Il Piano mira anche a raggiungere obiettivi trasversali quali l’empowerment femminile, l’accrescimento delle competenze, la capacità e le prospettive occupazionali dei giovani, l’equilibrio territoriale e lo sviluppo del Mezzogiorno.
Queste indicazioni, contenute nel PNRR, ci fanno comprendere il ruolo centrale che giocherà il lavoro, nelle sue diverse dimensioni, da quella politica a quella sociale, nello sviluppo del Piano stesso.
Ricordiamo inoltre che il Piano sarà accompagnato e integrato da specifiche riforme che il nostro Paese dovrà attuare, tra le quali quella mirata al miglioramento del mercato del lavoro.
Le questioni più rilevanti, come accennato, sono quella di genere, quella generazionale e quella del divario territoriale tra Nord e Sud.
Accantonando (nel nostro discorso) la questione di genere e quella del Mezzogiorno, focalizziamoci sul tema generazionale, che il dibattito attuale legge nella sola ottica della situazione delle generazioni più giovani, guardandola dalla prospettiva dei (lavoratori) disoccupati e inattivi e raramente da quella delle aziende.
Vale infatti la pena prendere in considerazione il tema più ampio della gestione dell’età da parte delle imprese, tenendo conto delle trasformazioni che le organizzazioni aziendali stanno affrontando in questa epoca di grandi cambiamenti, accelerati e amplificati dagli effetti della pandemia.
Una sensibilità adeguata di un’azienda alla gestione dell’età nella propria organizzazione permette di guidare con efficacia la pianificazione dei fabbisogni di nuove risorse (in particolare l’inserimento dei giovani), lo sviluppo delle carriere, la formazione, l’invecchiamento attivo, la gestione delle conoscenze, la salute e la sicurezza, la diversità intergenerazionale dei propri lavoratori.
La capacità del Paese di raggiungere gli obiettivi trasversali del PNRR dipende quindi anche dalla capacità delle aziende di tenere conto di questi fattori.
Ma quali sono gli elementi su cui basare la gestione dell’età nella propria organizzazione? Il punto di partenza è costituto da un’analisi della struttura demografica della propria forza lavoro, dall’osservazione costante dell’evoluzione della piramide dell’età della popolazione aziendale. Conoscere come si distribuisce l’anzianità anagrafica rispetto all’anzianità professionale, valutare l’anzianità nel ruolo, significa adottare una corretta gestione delle carriere. SI parla ormai di carriere, più di una, dentro la traiettoria professionale di ogni lavoratore, perché aumenta la permanenza nel mondo del lavoro, dovuta all’invecchiamento della popolazione attiva e al posticipo dell’età pensionabile.
La gestione delle carriere ha a che fare con una programmazione ragionata delle carriere, dei piani di successione, con la crescita professionale dei singoli e dei team, con modelli di lavoro improntati alla conciliazione dei tempi di vita privata e professionale,
La formazione, l’elemento chiave dello sviluppo del PNRR, vede nell’azienda il luogo di elezione per l’apprendimento, la trasmissione e il potenziamento delle competenze. Nelle imprese possono attivarsi processi di aggiornamento continuo delle conoscenze, declinati in funzione dell’età, professionale ed anagrafica, dei lavoratori, possono avviarsi iniziative e corsi personalizzati di perfezionamento delle capacità professionali, personali e sociali.
La gestione attiva della conoscenza implica strategie aziendali dirette a sviluppare piattaforme e strumenti per lo scambio formale e informale delle conoscenze, a garantire l’accesso alle conoscenze a tutti i lavoratori, a individuare costantemente come sono distribuite le conoscenze nella popolazione aziendale e valorizzarle evitandone l’obsolescenza e la dispersione, a diffondere una cultura basata sulla creatività, l’ispirazione e l’innovazione.
La salute e sicurezza, a maggior ragione con i rischi portati dalla pandemia, restano le priorità dell’impresa. Garantire un ambiente di lavoro sicuro e salubre significa adottare tutte le misure previste da normativa e protocolli, sensibilizzare i lavoratori rispetto al vantaggio di comportamenti e stili di vita corretti e sani, offrire programmi di controllo, di assistenza e consulenza, di prevenzione nel lungo termine, a favore di tutti i lavoratori con declinazione specifica rispetto all’età.
La sensibilità di un’impresa nella gestione dell’età non può prescindere dalla capacità dell’azienda di gestire la diversità intergenerazionale.
Aumentare la collaborazione e lo scambio di conoscenze tra generazioni, valorizzare l’esperienza professionale e umana, diffondere la cultura del rispetto tra generazioni, promuovere iniziative per prevenire e combattere la discriminazione.
La gestione della diversità riconosce la necessità di creare un ambiente di lavoro che apprezzi il contributo di ogni singolo individuo, indipendentemente dall’età o dalla posizione. La gestione della diversità garantisce che i gruppi di lavoro includano lavoratori più e meno giovani e che i progetti siano strutturati in modo tale da consentire ai membri di tutte le età di contribuire attivamente,
La questione generazionale, su cui è focalizzato il dibattito istituzionale, potrà trovare quindi risposte risolutive nel contributo significativo che le aziende daranno attraverso una gestione adeguata dell’età e della diversità.